Am 9. November 2017 lädt Flagbit zum E-Commerce Forum Karlsruhe XXL in die Kesselhaus Färberei ein. Das Event wird dieses Mal keine spezielles Fokusthema setzen, sondern verschiedene Themen aus dem Marketing, Onlinehandel und der Digitalen Transformation aufgreifen. Einer unser Experten wird Alain Veuve sein, der bei AOE Teil des „Agile & Digital Transformation Advisory Board“ ist und in seinem Blog www.alainveuve.ch regelmäßig zum Thema „Agiles Unternehmen“ schreibt, über das er auch beim #ecommka präsentieren wird. Wir haben ihm im Vorfeld ein paar Fragen dazu gestellt.
Hallo Alain, erst einmal freue ich mich, dass du erneut als Speaker auf dem #ecommka dabei bist. Du wirst bei der kommenden Veranstaltung zum Thema „Agiles Unternehmen“ referieren. Alle Welt spricht darüber, aber wie definiert sich eigentlich ein agiles Unternehmen bzw. welche Punkte sind deiner Erfahrung nach hierbei zentral, damit man von einem agilen Unternehmen sprechen kann?
Das ist eine gute Frage, denn es gibt ja keine einheitliche Definition. Für mich sind wesentliche Merkmale des Agilen Unternehmens, die Organisation in eigenständigen Teams, eine ultra-flache Hierarchie, eine offene und direkte Kultur und daraus abgeleitet die Fähigkeit Entscheidungen schnell und kompetent fällen zu können.
Es geht wohl weniger um die Einführung dieser Google „Nerd“ Kultur mit Rutschbahnen und Cafés etc., sondern vor allem um die richtige Organisation der Arbeitsabläufe und Entscheidungsfindung? Ganz konkret gefragt, welche Maßnahmen und Vorgehensweisen sind nötig, um klassische Bereichsstrukturen hin zum agilen, selbststeuernden Team zu transformieren?
Ich glaube, dass es fast nie wirklich möglich ist, eine umfassende „Transformation“ top-down zu organisieren und einzuführen. Meiner Meinung nach muss es immer darum gehen, dass die Mitarbeiter ein Bewusstsein für ihre Kompetenzen entwickeln. In kleineren Unternehmen kann der erste Schritt jener sein, dem Team die Entscheidung zum Agilen Unternehmen zu überlassen. Das ist der erste, zugegebenermaßen radikale Schritt, um die Verantwortung ins Team zu delegieren. Nur wenn die Mitarbeiter realisieren, dass Sie tatsächlich Verantwortung haben, übernehmen sie diese auch. Lehnt das Team in diesem ersten Schritt das Konzept „Agile Unternehmung“ ab, bedeutet das nichts anderes, als dass das Team eben noch nicht dafür bereit ist. Dann gilt es, die Kultur entsprechend zu schaffen. Nicht jedem gelingt eine Umstellung von der klassischen Hierarchie zur selbstorganisierten Struktur. Es gibt auch Leute die wollen das schlicht nicht. Daran muss man arbeiten.
In diesem Zusammenhang wird auch immer wieder von „Fail fast, learn fast“ gesprochen, wobei man des Öfteren den Eindruck bekommen könnte, als würde das Fehlermachen fast schon glorifiziert. Was bedeutet es aber wirklich eine offene und transparente Fehlerkultur zu etablieren?
Fail-Fast, Lean Startup und Design Thinking haben meiner Meinung nach erstmal nichts mit dem Agilen Unternehmen zu tun. Fehler machen ist natürlich dann gut, wenn man sie das erste Mal macht und wie erwähnt schnell daraus lernt. Da wird, so glaube ich, im Moment ziemlich viel durcheinander gebracht. Die Fail-Fast Kultur kommt ja in erster Linie aus der Start-Up Ecke, wo man versucht ein Geschäftsmodell möglichst günstig zu testen. Je früher man damit „failed“, desto weniger Geld versenkt man in der Regel. Und kann dann entweder daraus lernen und das Geschäftsmodell anpassen – was dann unter „pivot“ läuft – oder aber das nächste Projekt in Angriff nehmen. Das hat mit dem, was landläufig unter Fehler machen verstanden wird, nix zu tun. Eine Agile Unternehmung hingegen benötigt ein funktionierendes Geschäftsmodell, eine gefestigte ökonomische Basis. Und für Start-Ups halte ich das Konzept des Agilen Unternehmens für eher ungeeignet – meist ist es in der ganz frühen Phase viel besser, einige wenige setzen ziemlich klar top-down um.
Wo siehst du Stand heute noch die größten Baustellen, die sich beiden Unternehmen auf dem Transformationsprozess zum agilen Unternehmen auftun? In der Beratungstätigkeit stößt du sicherlich immer wieder auf ähnliche Probleme in den unterschiedlichen Firmen.
Auch wenn mehr und mehr Firmen auf Agile Unternehmensorganisationen setzen sind wir immer noch ganz am Anfang. Meist wird in größeren Firmen erstmal ein paar Abteilungen, meist im Development, umgestellt. Probleme sehe ich, so banal das tönt, immer bei den Mitarbeitern, welche ein gewisses internes Machtverständnis aufgeben müssen. Das fängt bei den Positions-Titeln an, welche ich in der Regel als erstes empfehle abzuschaffen. Für viele ist das ein schwerer Schritt, nicht zuletzt, weil sie ihren Kollegen im Sportclub nicht mehr sagen können. ich bin „Leiter xy“, sondern man sagen muss, man ist Teil eines größeren Teams mit vielen gleichberechtigten Kollegen. Vielfach stehen bei solchen Veränderungen auch Kompensationspläne auf dem Prüfstand. Diese Pläne sind oft an bestehende Hierarchiestufen geknüpft. Baut man jetzt also um, kommen alle diese Fragen auf den Tisch. Das ist oft kompliziert und aufwändig, in der Regel aber machbar.
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